Một trong những điều thay đổi lớn nhất theo cách tiếp cận của trải nghiệm khách hàng là: định nghĩa thị trường theo góc nhìn của khách hàng.
Tức là, theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng, họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn để làm những việc gì (Jobs to be done - JTBD).
Không phải là sản phẩm của tôi gồm những tính năng gì mà khách hàng có những mục tiêu, kỳ vọng gì. Vì điều đó quyết định sản phẩm nên có tính năng gì và ở mức độ nào. Nên cạnh tranh giờ không giới hạn trong loại sản phẩm, thậm chí trong ngành, bỏ khái niệm ngành đi được rồi. Vì bạn có đánh bại các đối thủ trong ngành… chưa chắc bạn đã chiến thắng cạnh tranh. Khách sạn này chiến thắng khách sạn kia, nhưng bỗng dưng có ông AirBnB xuất hiện, làm rất tốt JTBD và ông này thuộc ngành nào nhỉ? Có lẽ các khách sạn đã không nghĩ đến mình cần cạnh tranh với một ông nào khác như vậy.
Thương trường là chiến trường, nhưng cuộc chiến thực sự là chiến thắng trái tim và tâm trí khách hàng, vì nếu chỉ là chiến thắng đối thủ trong ngành thì không đảm bảo bạn sẽ có sự trung thành của khách hàng.
Chúng ta hay nói về Insights. Insights rất có giá trị cho doanh nghiệp, nhưng tìm insights … thì như tìm ma vì khi gặp mới biết chứ cũng không hình dung ra mình đang tìm cái gì. Vì vậy, bỏ nhiều thời gian đi tìm cũng không đảm bảo là bạn sẽ tìm ra insights khách hàng. Song tiếp cận theo JTBD cung cấp cho bạn một cách thức để hiểu insights dễ hơn nhiều. JTBD không phải insights nhưng là đường tới gần insights, và quan trọng là dễ và rõ, biết mình đang tìm gì. Dĩ nhiên, ngay cả điều này cũng không đảm bảo bạn sẽ khám phá ra insights.
Quan trọng nữa là mỗi thông tin JTBD đều đã là một đầu vào để cải tiến sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay hành vi để tăng trải nghiệm của khách hàng. Nên doanh thu của một chuỗi bán lẻ này tính theo cửa hàng cao hơn doanh thu chuỗi bán lẻ khác, sản phẩm công ty này làm ra được đón nhận và trung thành hơn công ty khác… có thể vì nó đã đáp ứng tốt hơn JTBD của khách hàng.
JTBD tập trung và xuất phát từ con người thay vì sản phẩm, hay công nghệ, khiến bạn dễ nhìn ra nhu cầu thực sự của khách hàng. Không thể thực sự sáng tạo khi không thực sự hiểu khách hàng.
Theo cách nhìn như vậy thì người bán trà sữa có thể là đối thủ cạnh tranh của người bán kẹo cao su, nếu trên thị trường có một phân khúc khách hàng có đặc điểm này: khi họ lái xe trên 30 phút họ phải nhai hoặc uống cái gì đó cho đỡ buồn mồm. Tức là JTBD ở đây là “đỡ buồn mồm” và kẹo cao su, trà sữa là những thứ làm việc đó tốt nhất (một insight trong nghiên cứu theo cách tiếp cận JTBD được mô tả trên Harvard Business Review).
Ví dụ nữa, với một người như tôi hoặc nhóm có JTBD giống tôi khi nói về nhu cầu “di chuyển trong thành phố”, công ty taxi có thể là đối thủ của các hãng xe ô tô. Bởi nhóm đối tượng này nhu cầu di chuyển chỉ tập trung vào phần “phương tiện đi lại” của chiếc ô tô. Ví dụ nếu nhóm này chỉ tập trung vào nhu cầu sau:
- Đi lại an toàn hơn xe máy
- Có thể làm việc khi di chuyển, kể cả tắc đường
- Chi phí rẻ hơn sở hữu ô tô
- Không phải quan tâm đến xe và dịch vụ kèm xe (bảo hiểm, sửa, rửa, thuê tài xế…)
- Thuận tiện khi đi lại ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh
- V.v…
Nhưng một nhóm khách hàng khác, ngoài danh sách nhu cầu trên, họ lại có các JTBD khác như:
- Được chủ động đi lại, tiện sinh hoạt
- Cảm thấy thoải mái, thích trải nghiệm lái và tiện ích trong xe theo cách của mình
- Thể hiện sự thành công…
- V.v…
Thì các công ty ô tô sẽ chỉ cạnh tranh với nhau chứ không phải cạnh tranh với taxi.
Nếu có nhóm khách khác nữa, lại có mục tiêu quan trọng là:
- Thể hiện sự giàu sang, được ngưỡng mộ, tôn trọng
- Tận hưởng tiện nghi đẳng cấp…
- V.v…bạn có thể tự liệt kê thêm
Thì các hãng sẽ sang và siêu sang cạnh tranh với nhau là chính, khi đó xe bình dân cũng không phải là đối thủ cạnh tranh dù cũng là ô tô.
Tìm JTBD dễ hơn insights… nhưng là ngọn đèn có thể đi đến insights vào một ngày đẹp trời.
Bạn có thể bắt đầu bằng việc yêu cầu nhân viên thực hiện một câu hỏi đơn giản: liệt kê ra những vấn đề, nỗi đau, kỳ vọng … JTBD của khách hàng thay vì giao cho họ một đầu bài khá “mông lung” với họ là “tìm insights khách hàng”.
Bài bản và hiệu quả hơn là đi xây dựng chân dung và lập bản đồ hành trình khách hàng và JTBD được liệt kê theo từng bước, điểm chạm của hành trình khách hàng.
Khi hình dung khách hàng đang “thuê” sản phẩm của bạn để nó làm gì đó cho họ, chứ không “mua”, bạn có thể tạo ra nhiều giá trị hơn và nâng cao sức cạnh tranh của công ty rồi.
Tôi từng mua và dự định chuyển về một khu đô thị được xây với mật độ rất thoáng, đẹp và chất lượng, ở ven đô nhưng khá gần trung tâm, nhưng sau đó tôi đã thất vọng và quyết định ở lại Vinhomes vì tiện tích không có, dịch vụ kém… trong khi cái nhà và không gian quy hoạch rất đẹp và thoáng. Xây rộng hơn, tốt đất và tài nguyên hơn nhưng giá bán lại chỉ ở mức hơn một nửa so với Vinhomes với vị trí dự án tương đương. Nhìn tưởng vô lý nhưng lại rất có lý khi bạn xét từ góc nhìn trải nghiệm khách hàng.
Có nhiều điều tôi có thể phân tích về câu chuyện này, vì VPERIA có thời gian dài làm việc cùng đội ngũ lãnh đạo và quản lý của Vinhomes trong một dự án trải nghiệm khách hàng. Nhưng đúc kết lại một câu khiến hai chủ đầu tư này rất khác nhau, đó là chủ đầu tư kia họ “Building House, và Selling House” cho khách hàng còn Vinhomes là “Moving Life và Shaping Home”.
Các khu đô thị mới dịch chuyển dần ra ven đô và ngoại ô, nếu bạn chỉ là người xây nhà để bán, bạn chỉ làm sản phẩm, nhưng khách hàng cần di chuyển nhà hay di chuyển cuộc sống? Nếu bạn đặt vấn đề là di chuyển cuộc sống khách hàng, thì bạn đang làm trải nghiệm. Hai cách tiếp cận đó cho bạn những giải pháp và danh sách việc này phải làm hoàn toàn khác.
Nhìn từ góc nhìn sản phẩm, giờ này, trên thị trường ngày nay, rất khó tìm ra điểm khác biệt, nhưng nhìn góc nhìn khách hàng, bạn có một không gian rộng lớn để tạo nên sự khác biệt, vì một trải nghiệm thôi cũng làm nên một bản sắc trải nghiệm riêng.
----------------------------------
Theo dõi các bài viết chuyên môn mới nhất về quản trị trải nghiệm tại: https://www.vperia.com/insights