Một trong những bài toán khi mới bắt đầu triển khai CX là làm thế nào để có được bộ máy vận hành CX hiệu quả. Trên thực tế, không có một công thức chung nào áp dụng cho mọi tổ chức bởi trong từng bối cảnh và mục tiêu khác nhau, mỗi đơn vị sẽ có cách thức riêng trong việc xây dựng và tổ chức bộ máy trải nghiệm khách hàng (CX).
Cùng tìm hiểu sự khác nhau trong mỗi mô hình xây dựng bộ máy CX qua panel discussion 2 với chủ đề “Tổ chức và Vận hành hệ thống CX trong doanh nghiệp” giữa bà Nguyễn Quỳnh Trang - Chuyên gia Design Thinking, bà Nguyễn Thanh Hằng - Chuyên gia Trải nghiệm Khách hàng, ông Ngô Quốc Bảo - Giám đốc Trải nghiệm Khách hàng và Marketing FPT Retail - Nhà Thuốc Long Châu và ông Nguyễn Huy Tuấn - Nhà sáng lập T-Matsuoka và Nura Việt Nam tại sự kiện CX Leader Summit do VPERIA tổ chức.
Câu hỏi 1: Là người thực thi và triển khai CX trong nhiều năm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, chị Hằng thấy cấu trúc tổ chức CX của doanh nghiệp chị từng làm trước đây và bây giờ có những điểm giống, điểm khác nhau như thế nào? Chị nhìn thấy quá trình phát triển này của tổ chức CX ở trong một doanh nghiệp tập trung, có chiến lược rõ ràng về CX như thế nào ạ?
Nếu nói về cấu trúc hay cơ cấu tổ chức của một team CX thì thực sự không có một công thức nào đúng mà sẽ phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức đó, phụ thuộc vào tổ chức đó đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ phát triển của mình hay gọi là mức độ trưởng thành và cũng phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó.
Nếu như chúng ta nhìn các doanh nghiệp khác nhau, chúng ta thấy bộ phận CX có thể trực thuộc ban điều hành, có thể là báo cáo với CEO nhưng cũng có thể thuộc khối marketing, cũng có thể thuộc phối vận hành. Nếu hỏi mô hình nào là đúng thì mình cũng không có câu trả lời chính xác.
Hằng lấy ví dụ như thời điểm mà Hằng quay lại ACB, thời điểm ấy CX có một sứ mệnh đặc biệt, nằm trong một quá trình chuyển đổi và cần phải có sự hỗ trợ rất lớn từ hội đồng quản trị và ban điều hành, cũng như phải có tầm nhìn trải rộng và xuyên suốt, lúc đó CX trực tiếp báo cáo với tổng giám đốc.
Tuy nhiên, sau đó Hằng qua những tổ chức tài chính khác, có một giai đoạn ở MCredit - công ty tài chính tiêu dùng cá nhân và trực thuộc MB Bank, ở thời điểm này, với tài chính tiêu dùng cá nhân, khách hàng thuộc phân khúc không đủ điều kiện vay từ ngân hàng, họ cũng không có tài sản để thế chấp, vậy nên để tạo ra những trải nghiệm rất WOW dường như không phù hợp. Họ cần những yếu tố mang tính chất là thiết thực hơn, ví dụ thật nhanh, thật tiện lợi, giải ngân nhanh chóng. Lúc đó yếu tố cần của công ty là hướng đến một phân khúc khách hàng đại chúng, như vậy bài toán đặt ra phải làm sao tối ưu được chi phí và tối ưu về vận hành, lúc này, CX lại nằm ở vận hành.
Như bây giờ, khi tôi ở Techcombank, bộ phận phần CX không tập trung như ACB. Team của tôi ở central marketing, nhưng ở các khối kinh doanh cũng có bộ phận CX. Chúng ta thấy là không có một công thức đúng, nhưng về tổng thể, CX không nên coi là một chức năng, mà nên coi là một năng lực cần phải được xây dựng và phát triển ở trong hệ thống.
Để cho năng lực này phát huy và tối ưu được hiệu quả thì thứ nhất là phải có tầm nhìn xuyên suốt bởi vì CX là hành trình khách hàng end-to-end. Điều thứ hai là phải có khả năng kết nối với các bộ phận. Đây là hai core value quan trọng nhất của CX.
Câu hỏi 2: Trong vai trò là CEO, anh Tuấn đã định hướng chiến lược về phát triển quản trị trải nghiệm khách hàng cho T-Matsuoka và Nura ngay từ thời kỳ đầu như thế nào và hiện nay, việc vận hành của hệ thống quản trị trải nghiệm khách hàng ở hai đơn vị của anh diễn ra như thế nào?
Bên mình có một bộ phận, hay nói đúng hơn là có một bạn chuyên làm trải nghiệm khách hàng. Bạn này độc lập và không thuộc phòng dịch vụ khách hàng. Lúc ban đầu bạn ấy thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng thì đánh giá đều tốt, không có vấn đề gì, nhưng một vài người bạn, người quen mình đi vẫn có những điều chưa hài lòng, ví dụ như hôm nay điều hoà hơi lạnh, hôm nay trong phòng thay đồ có mùi. Do đó, bọn mình quyết định là tách bạn ấy ra độc lập và việc của bạn ấy là đến với từng khách hàng trong thời gian chờ nghe bác sĩ tư vấn và hỏi cảm nhận về trải nghiệm của khách hàng, lắng nghe xem khách hàng có những góp ý gì hay không. Cuối ngày, bạn ấy sẽ tập hợp một báo cáo gửi thẳng cho ban giám đốc, gửi vào nhóm management team, từ đó chia ra với vấn đề này bộ phận nào sẽ chịu trách nhiệm giải quyết, là bộ phận chuyên môn, hay là bộ phận vận hành v.v... Từng bộ phận đã được thiết kế hành trình trải nghiệm, đã được đào tạo về cách làm việc với khách hàng rồi, ngoài ra sẽ có một người kiểm soát và quan sát viên độc lập để kiểm soát và đo lường đánh giá của khách hàng.
Câu hỏi 3: Hiện nay hệ thống bộ phận quản trị khách hàng của Long Châu đang được vận hành, đang được tổ chức như thế nào?
Long Châu có một trung tâm trải nghiệm khách hàng, trong trung tâm sẽ chia phòng ban liên quan về việc giải quyết khiếu nại, có team trực tổng đài riêng, có một phòng happy call. Phòng happy call là phòng lắng nghe khách hàng chủ động. Ngày xưa, sơ khai là telesale outbound trên mọi giao dịch để đánh giá của khách hàng như thế nào. Nhưng bây giờ, chúng tôi dùng công nghệ nhiều hơn, cụ thể là dùng voice box, chatbox. Mỗi một tháng, Long Châu khảo sát rất nhiều, có những tháng khảo sát 50-60 mẫu khảo sát khác nhau cho từng tập khác nhau. Những kịch bản nào đơn giản thì dùng bot, ví dụ sau mỗi giao dịch anh chị chấm mấy sao. Ngày xưa phải dùng người để gọi, giờ Long Châu dùng bot, khách hàng nào chấm điểm thấp sẽ hỏi thêm một câu hỏi lý do vì sao. Người sau đó sẽ phải phỏng vấn sâu trên những người chấm điểm thấp.
Hàng tuần sẽ có buổi họp và chắc chắn trung tâm trải nghiệm khách hàng phải họp. Có các stakeholder bắt buộc là phải tham gia cùng, ví dụ trung tâm marketing, trung tâm vận hành, kiểm soát nội bộ và một bạn e-commerce. Trung tâm thương mại điện tử cũng phải họp cùng buổi review trải nghiệm khách hàng hàng tuần. Kênh online có phó giám đốc trải nghiệm khách hàng trực thuộc trung tâm e-commerce, sau đó trực thuộc trung tâm trải nghiệm khách hàng, lo về trải nghiệm online. Trung tâm vận hành lo câu chuyện vận hành cửa hàng. Có một nhánh, một khối đào tạo và truyền thông nội bộ. Một số đại diện sẽ không phải cần họp hàng tuần, ví dụ ở mỗi vùng sẽ có một phó giám đốc vùng chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng. Và hiển nhiên, người cao nhất trong công ty là chị chủ tịch hội đồng quản trị cũng rất quan trọng.
Cuộc họp hàng tuần giải quyết những chuyện gì? Đầu tiên phải giải quyết những user need và painpoint đầu tiên. Trung tâm trải nghiệm khách hàng phải đưa ra những báo cáo và thống kê theo mẫu. Hiện tượng chỉ xảy ra ở một vài cá nhân cụ thể, từ khách hàng thật hay từ đối thủ, vid dụ nhiều khi có nhiều nhưng mà không phải là khách hàng thật để tìm ra có đúng là khách hàng thật không rồi từ tầng ở bên trên, khách hàng đang có những painpoint như thế. Nếu như cuộc họp chỉ ra được tuần này đang có 5 painpoint mà có 3 painpoint chưa có hướng giải quyết thì ghi lại đó rồi tuần sau họp tiếp. Những painpoint vận hành đã tìm ra vấn đề thì đề xuất cải tiến, sau đó lên checklist.
Và cái nào cần ông công nghệ thì bắt đầu túm ông công nghệ. Ông công nghệ không nhất thiết phải họp hàng tuần, tại vì hệ thống đã chạy rồi. Nhưng ông công nghệ phải luôn sẵn sàng tham gia vào buổi họp đó bất cứ lúc nào, bất thình lình cần đến phải có mặt ngay lập tức. Có một bạn phụ trách riêng ở bên công nghệ cho việc này.
Một team trực tiếp chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng là trung tâm trải nghiệm khách hàng, nhưng bắt buộc có phải có các stakeholder cam kết tham gia vào cùng mới đẩy được team như thế.
Câu hỏi 4: Với việc Long Châu đã tạo được ấn tượng mạnh mẽ về trải nghiệm khách hàng ngay từ những ngày đầu ra mắt, dù nguồn lực còn hạn chế, xin vui lòng cho biết bộ máy tổ chức ban đầu của Long Châu đã được xây dựng như thế nào để đạt được điều đó và định hướng và vai trò của việc xây dựng hệ thống trải nghiệm khách hàng (CX) trong giai đoạn sơ khai đó đã đóng góp ra sao vào chiến lược phát triển tổng thể của Long Châu?
Lúc FPT mua Long Châu thời điểm 2018 và vận hành cuối 2018, vận hành chính thức vào. Những người tham gia không nhiều như vừa mình kể, nhưng mình, giám đốc vận hành và phụ trách công nghệ phải có mặt. Thời điểm đó công ty bé, chị chủ tịch tham gia hết. Sau này chị bận hơn thì chị mới giảm tần suất tham dự họp xuống.
Câu hỏi 5: CX ngay từ đầu đã có, đóng vai trò rất lớn ở Long Châu. Vậy anh nghĩ sự có mặt của anh ở thời điểm đầu tác động như thế nào đến sự phát triển của Long Châu về sau?
Đầu tiên trước khi nói đến lợi ích tổ chức thì nói đến lợi ích cá nhân trước. Đầu tiên là làm cho tôi rất đau đầu.
Nói thẳng thắn là quan điểm CX phải liên quan đến đầu tư. Nếu công ty chỉ chạy theo câu chuyện là tiền, tiền là trên hết thì làm gì có CX nữa. Ví dụ thời điểm đầu tiên tôi nói một trong những quyết định nghe rất lạ lùng mà tôi nghĩ đấy là một trong những nền tảng CX đầu tiên.
Một trong những thay đổi lớn đầu tiên là không giao target cho khối shop, không target doanh thu vì lúc đó muốn thử nghiệm một cái mới. Chủ trương đó đã tạo ra rất nhiều tranh luận. Cuối cùng là chị chủ tịch rất là sáng suốt, chị quyết chuyện đó, không giao target, không giao doanh thu để nhân viên không có vội chốt đơn hàng cho nhanh hoặc là cứ up sale liên tục và quên mất chuyện tư vấn, tương tác với khách hàng.
Muốn nhân viên cười thật lòng với khách thì phải có nụ cười thật sự, nếu ngày nào cũng ép số thì lấy gì mà cười thật sự. Cho nên là không ép số. Và chuyện đó là một chuyện đơn giản như thế này. Để nhân viên có thể dành nhiều thời gian hơn cho khách hàng, một phần nhờ việc không bị áp lực về chỉ tiêu doanh số, Long Châu đã đặt ra một yêu cầu quan trọng: nhân viên nhà thuốc bắt buộc phải tư vấn lối sống. Quy trình tư vấn này được thực hiện một cách đơn giản, không quá phức tạp, bởi lẽ nhiều khi khách hàng thường bỏ qua hoặc không nhận biết được tầm quan trọng của những thay đổi nhỏ trong sinh hoạt hàng ngày. Đây là một phần bắt buộc trong quy trình trao thuốc, vượt xa việc chỉ hướng dẫn liều dùng cơ bản như “uống bao nhiêu viên vào mỗi sáng”.