Tác giả: Bruce Temkin
Được dịch bởi: VPERIA
Khi ai đó tự tin tuyên bố rằng “Tôi không bị thiên kiến chi phối”, dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, thì đó vẫn là một nhận định đầy sai lầm.
Bạn có thể cảm thấy khó chịu với tuyên bố đó, và điều đó có thể hiểu được, bởi thiên kiến thường mang hàm ý tiêu cực, vì thế, chúng ta thường né tránh bị dán nhãn mác này. Nhưng thực tế, dù cố gắng thế nào, con người không thể hoàn toàn thoát khỏi nó. Bạn sẽ luôn có thiên kiến khi đánh giá hay ra quyết định và...những người khác cũng vậy.
Phủ nhận thiên kiến là một cuộc đấu tranh bạn không thể giành chiến thắng. Thay vào đó, hãy công nhận thiên kiến là một sự thật luôn tồn tại, chứ không phải là một vấn đề cần né tránh. Khi bạn thừa nhận rằng thiên kiến là một phần không thể tách rời của bản chất con người, bạn có thể bắt đầu tìm phương án xử lý một cách hiệu quả.
Vì sao tất cả chúng ta có thiên kiến?
Thiên kiến là một phần cơ bản của con người. Chúng không phải là biểu hiện của sự thiếu hiểu biết hay những khuyết điểm trong tính cách - mà đó là cách não bộ của chúng ta vận hành. Bạn có thể hình dung thiên kiến giống như con đường tắt. Trong thời đại mà não bộ liên tục phải xử lý một lượng thông tin khổng lồ, chúng ta thường phải dựa vào những lối tắt này để nhanh chóng diễn giải và đưa ra quyết định hiệu quả.
Xu hướng này bắt nguồn từ quá trình tiến hóa. Tổ tiên của chúng ta thường phải quyết định nhanh chóng trong những tình huống sống còn, chẳng hạn phán đoán rằng sau bụi cây có thể đang ẩn giấu kẻ săn mồi. Mặc dù ngày nay chúng ta không còn phải đối mặt với những nguy hiểm như vậy, bộ não vẫn hoạt động theo “chế độ đường tắt”, sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ, những quy tắc về văn hoá và những giả định để lý giải các tình huống cũng như hiểu về con người xung quanh.
Mỗi cá nhận đều hình thành thiên kiến riêng dựa trên trải nghiệm, quá trình trưởng thành và môi trường sống. Ngay cả những người có thiện chí và có sự tự nhận thức cao cũng không thể thoát khỏi thiên kiến, bởi lẽ đó chính là cách mà nhận thức con người hoạt động.
Nhận diện được điều này là bước đầu tiên để khắc phục thiên kiến tồn tại trong con người bạn.
Sự nguy hiểm khi phủ nhận thiên kiến trong lãnh đạo
Phủ nhận sự tồn tại của thiên kiến trong hành động của chính mình, trong hành vi của nhân viên hoặc trong việc phân tích dữ liệu, nhà lãnh đạo có nguy cơ mắc phải những sai lầm đắt giá. Ví dụ, một CEO có thể quyết định mở rộng kinh doanh sang Đức thay vì Nhật Bản, chỉ vì cảm giác quen thuộc từ thành công trước đó ở Châu Âu, trong khi bỏ qua những thông tin chỉ ra rằng cơ hội phát triển tốt hơn có thể nằm ở nơi khác. Tương tự, một bộ phận phát triển sản phẩm có thể phớt lờ những phản hồi đa chiều từ khách hàng, tự mãn với giả định rằng họ đã hiểu rõ nhu cầu của người dùng, và cuối cùng chỉ cho ra mắt một sản phẩm không được thị trường đón nhận.
Hệ quả có thể rất nghiêm trọng
Một công ty có thể đổ hàng triệu đô vào một vụ sáp nhập dựa trên những giả định thiếu khách quan, chỉ để chứng kiến nó sụp đổ do xung đột văn hóa hoặc dự đoán phi thực tế. Các nhà lãnh đạo bám chấp vào các sản phẩm cũ vì lòng trung thành đặt nhầm chỗ, bỏ qua sự đột phá của đối thủ và sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Phủ nhận thiên kiến không chỉ gây lãng phí nguồn lực, nó còn tạo ra những “điểm mù” cản trở sự đổi mới, suy giảm lòng tin và đặt tổ chức vào thế bất lợi.
Kể cả dữ liệu cũng mang thiên kiến
Dữ liệu được xem như liều thuốc giải độc cho những thiên kiến, nhưng thực tế lại khác xa như vậy. Dữ liệu mà các tổ chức sử dụng để ra quyết định phản ánh các giả định, hạn chế và lựa chọn được đưa ra ở mỗi giai đoạn, từ thu thập đến phân tích.
Ví dụ, dữ liệu từ các nghiên cứu có thể chỉ phản ánh một nhóm đối tượng hạn chế, dẫn đến những kết luận thiếu tính đại diện cho toàn bộ khách hàng. Một công ty thử nghiệm sản phẩm mới có thể vô tình loại trừ một số nhóm khách hàng nhất định, để lại những điểm mù trong những hiểu biết về thị trường của họ. Ngay cả những phân tích nâng cao cũng có thể chứa đựng những thiên kiến. Các thuật toán máy học (machine learning), được đào tạo dựa trên dữ liệu lịch sử, có thể phản ánh sự bất bình đẳng hoặc định kiến, giống như một công cụ tuyển dụng chỉ ưu tiên những ứng viên tương tự như những người đã được tuyển dụng trước đó, tiếp tục duy trì sự thiên vị trong quá trình tuyển dụng.
Các nhà lãnh đạo chỉ tin một cách mù quáng vào dữ liệu mà không đặt câu hỏi về nguồn gốc hoặc kết quả phân tích có nguy cơ đưa ra quyết định quan trọng mang tính chủ quan, dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.
Hãy bắt đầu giải quyết thiên kiến một cách trực diện
Thay vì phủ nhận những thiên kiến, các nhà lãnh đạo cần thừa nhận và chủ động điều chỉnh chúng. Điều này bắt đầu bằng một câu hỏi đơn giản: “Góc nhìn của tôi có chứa đựng sự thiên kiến nào không, và tôi nên làm gì với điều đó?”
Câu hỏi này chuyển trọng tâm từ trạng thái phòng thủ sang sự tự nhận thức. Thay vì coi các quyết định của mình là khách quan, một nhà lãnh đạo có thể tạm dừng và tự hỏi, “Tôi có đang hành động theo thói quen không?” Điều này mở ra cơ hội cho những góc nhìn đa chiều, thách thức các giả định và dẫn đến những kết quả tốt hơn.
Đối mặt với thiên kiến không đòi hỏi sự hoàn hảo, điều quan trọng là bạn nhận thức được rằng đánh giá của mình có thể bị ảnh hưởng. Nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh quy trình ra quyết định bằng cách xem xét kỹ lưỡng dữ liệu đằng sau một khoản đầu tư lớn, lắng nghe ý kiến từ những đại diện ít tham gia thảo luận, hoặc đặt câu hỏi về những quy tắc và chuẩn mực đã tồn tại từ lâu. Những bước tiến nhỏ này chuyển hóa thiên kiến từ một trở ngại vô hình thành cơ hội cho sự lãnh đạo toàn diện và thận trọng hơn.
Khơi dậy tư duy mới cho nhà lãnh đạo
Dưới đây là một số hành động mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để nhận diện và khắc phục những thiên kiến:
1. Thừa nhận sự tồn tại của thiên kiến: Bắt đầu bằng việc nhận thức rằng thiên kiến luôn hiện diện trong suy nghĩ của bạn. Hãy cân nhắc tác động của nó đến các quyết định cá nhân.
2. Tìm kiếm thông tin đa chiều: Lắng nghe một cách cởi mở từ những người có quan điểm và nền tảng khác nhau. Điều này sẽ thách thức những giả định của bạn và mở rộng tầm nhìn.
3. Nhận diện các mô hình thiên kiến: Xác định những thành kiến thường gặp trong quá trình ra quyết định của bạn, và thực hiện các biện pháp nhằm hạn chế chúng.
Dưới đây là năm loại thiên kiến phổ biến ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo
1. Thiên kiến đồng dạng (Affinity bias) là xu hướng thiên vị những người có hoàn cảnh, sở thích, hoặc kinh nghiệm tương đồng với bản thân. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể dễ dàng trao những cơ hội phát triển cho những cấp dưới cùng chung sở thích, dẫn đến việc những nhân viên khác không có cơ hội thể hiện và phát triển tiềm năng của họ.
2. Thiên kiến xác nhận (Confirmation bias) là việc tìm kiếm hoặc nhấn mạnh thông tin nhằm củng cố những niềm tin sẵn có trong khi phớt lờ các bằng chứng trái chiều. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo đã tin chắc rằng một bộ phận đang hoạt động kém hiệu quả có thể chỉ chú ý đến những sai sót của bộ phận đó, đồng thời bỏ qua những bằng chứng về các lỗ hổng mang tính hệ thống hoặc những thành công gần đây.
3. Thiên kiến quy kết (Attribution bias) là hiện tượng mà người ta gán thành công của mình cho năng lực, trong khi lại đổ lỗi cho thất bại của người khác do những thiếu sót cá nhân thay vì xem xét các yếu tố hoàn cảnh. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo có thể tự hào cho rằng thành công của dự án là nhờ vào tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, khi một thành viên trong nhóm gặp khó khăn, lãnh đạo lại đổ lỗi cho sự thiếu nỗ lực của cấp dưới, thay vì nhận ra rằng mình chưa cung cấp đủ chỉ dẫn rõ ràng trong vai trò của một người lãnh đạo.
4. Thiên kiến về tác động gần đây (Recency bias) cho thấy việc chú trọng quá mức vào các sự kiện hoặc trải nghiệm gần đây, thường dẫn đến việc bỏ qua các xu hướng dài hạn. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể đưa ra quyết định về sản phẩm chỉ dựa trên những lần ghé thăm khách hàng gần nhất, trong khi phớt lờ phản hồi từ một nhóm khách hàng lớn hơn hoặc các nhóm mục tiêu đã được nghiên cứu kỹ lưỡng.
5. Hiệu ứng hào quang (Halo effect) xảy ra khi một đặc điểm tích cực tác động đến phán đoán tổng thể về một người. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo có thể cho rằng một nhân viên xuất sắc trong thuyết trình cũng đồng thời có kỹ năng vượt trội trong các lĩnh vực không liên quan, như quản lý dự án. Điều này có thể dẫn đến việc giao phó trách nhiệm không phù hợp cho nhân viên đó.
Nguồn: https://www.vperia.com/thien-kien-diem-mu-trong-tu-duy-lanh-dao