Trải nghiệm nhân viên kém có làm ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng?

Amazon là một ví dụ khi nhắc tới một công ty xây dựng trải nghiệm khách hàng xuất sắc, nhưng trải nghiệm của nhân viên lại không được đánh giá cao. Steve Jobs - nhà lãnh đạo của Apple có thể không mang lại sự hài lòng cho nhân viên, nhưng ông lại biết cách kết nối họ xung quanh một tầm nhìn chung, với mục tiêu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mang lại trải nghiệm tuyệt vời.

Vậy khi nào thì trải nghiệm khách hàng có thể duy trì kể cả khi trải nghiệm nhân viên kém?

• Sự cống hiến của nhân viên: Nhiều nhân viên có sẵn nhiệt huyết và đam mê tự thân vẫn có thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời. Sự cố gắng của họ xuất phát từ động lực và giá trị bên trong mặc dù điều kiện hay môi trường làm việc hoặc chính sách phúc lợi cho nhân viên không quá tốt.
• Lợi thế về quy trình và công nghệ: Hệ thống hoạt động hiệu quả có thể che đi điểm yếu trong trải nghiệm nhân viên, giúp duy trì tương tác trơn tru.
• Tập trung vào kết quả ngắn hạn: Tổ chức đạt được thành tựu CX trong thời gian ngắn bởi họ đã ưu tiên tập trung vào các hoạt động tạo ra kết quả nhanh chóng (quick-wins).

Nhưng liệu những điều trên có bền vững hay không? Tại sao chúng ta không thể duy trì trải nghiệm khách hàng tốt khi trải nghiệm nhân viên kém kéo dài?

• Kiệt sức và rời bỏ: Trải nghiệm nhân viên kém khiến nhân viên mất sự gắn kết, dễ bị kiệt sức và có xu hướng rời bỏ công ty. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và sự ổn định trong chất lượng dịch vụ.
• Thiếu sự kết nối về mặt cảm xúc: Nhân viên thiếu nhiệt huyết và kết nối với công việc sẽ khó để tạo ra trải nghiệm có ý nghĩa và cá nhân hoá khiến khách hàng mất đi lòng tin vào công ty cũng như dịch vụ mà họ cung cấp.
• Giới hạn khả năng đổi mới: Trải nghiệm nhân viên kém kìm hãm khả năng sáng tạo, hạn chế việc họ chủ động tìm ra các giải pháp và cải tiến dịch vụ.
• Dịch vụ thiếu tính ổn định: Các bộ phận hoạt động tách biệt, nhân viên thiếu sự phối hợp dễ mang đến trải nghiệm chắp vá, thiếu nhất quán khiến cho khách hàng bối rối, ảnh hưởng đến sự trung thành đối với thương hiệu.

Làm thế nào để kết nối EX và CX?

Từ những bài học thực chiến trong môi trường doanh nghiệp, tôi rút ra rằng: CX bền vững chỉ bắt đầu từ một nền tảng EX vững chắc. Chính vì vậy, tôi phát triển phương pháp CARE – một mô hình xuất phát từ trải nghiệm và quan sát thực tế:

C – Cultivate a Culture of Care (Xây dựng văn hoá quan tâm):

Xây dựng môi trường mà ở đó nhân viên được quan tâm, chăm sóc về cả vật chất và tinh thần, được ghi nhận sự đóng góp của họ và khuyến khích sự gắn bó với tổ chức.

A – Autonomy & Empowerment (Chủ động và trao quyền):

Trao cho nhân viên công cụ phù hợp, nguồn lực và quyền quyết định để chủ động tạo nên trải nghiệm khách hàng xuất sắc.

R – Reinforce Feedback Loops (Liên tục thu thập phản hồi và cải tiến):

Xây dựng kênh trao đổi cởi mở, giúp nhân viên chia sẻ insight khách hàng và rào cản, thách thức trong nội bộ để đảm bảo có sự cải tiến liên tục.

E – Evaluate Holistically (Đánh giá toàn diện):

Đo lường song song cả hai chỉ số về trải nghiệm khách hàng và trải nghiệm nhân viên để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, từ đó hoạch định chiến lược đồng bộ.

Khi doanh nghiệp thực sự CARE, họ không chỉ xây dựng trải nghiệm vững bền cho khách hàng mà còn cho chính nhân viên của họ. EX và CX – vốn dĩ không phải hai yếu tố tách rời, chúng.

Nguồn: Trải nghiệm nhân viên kém có làm ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng?

• Đọc bài viết liên quan: Trải nghiệm khách hàng (CX) hay trải nghiệm nhân viên (EX)?