Bạn có đo được hiệu quả của việc bạn ôm mẹ của mình không ?

Một người khuyết tật, có một chân hoặc hai bàn chân không bằng nhau có thể mua giày tại Zappos. Khi tôi biết Zappos có thể bán một chiếc thay vì một đôi giày cho khách hàng của họ, tôi thật sự cảm kích.

Dù ngành giày dép rất phát triển, những người tàn tật vẫn bị bỏ qua, một phân khúc xét về mặt thương mại thì không hiệu quả để đầu tư và dĩ nhiên người tàn tật không có cơ hội được diện theo sở thích. Nhưng với Zappos, người có một chân hoặc hai bàn chân không như nhau đều có thể được phục vụ.

Trái tim của chiến lược kinh doanh mà Zappos theo đuổi là phục vụ con người. Họ không muốn trở thành một công ty nổi tiếng về giày dép. Hằng ngày, họ muốn nói về một cái gì đó lớn hơn và ý nghĩa hơn thế. Như bạn có thể đã biết, họ đã chọn mình sẽ được nhớ đến như là công ty phục vụ con người và tình cờ bán giày thôi.

Phương thức tạo nên trải nghiệm khách hàng sửng sốt, cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc biệt không chỉ được thực hiện ở Zappos với con người và khách hàng của họ, Zappos còn truyền tải điều đó cho cả thế giới thông qua việc thành lập một học viện để đào tạo cho bất cứ ai có mong muốn xây dựng một công ty như vậy. Bên cạnh đó, họ viết sách và thực hiện rất nhiều dự án cộng đồng.

Có lẽ, kể về những gì Tony Hsieh, một lãnh đạo có tầm nhìn xuất chúng về văn hóa và trải nghiệm khách hàng của Zappos, đã truyền tải và để lại thì nhiều lắm. Anh ấy vừa qua đời, nhưng tất cả vẫn còn quanh đây, anh ấy đã cho đi và vì vậy mọi thứ vẫn còn lại. Cho đi mới còn, là vậy.

Cách đây vài năm, khi tôi nói chuyện với người Zappos về văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, tôi đã hỏi một câu hỏi mà sau đó nghĩ lại tôi nghĩ tôi không nên đặt câu hỏi vô duyên như vậy đối với họ, tôi nghĩ câu hỏi của mình hơi “ích kỷ” với họ. Đó là câu hỏi liên quan đến đo lường tính kinh tế của các trải nghiệm mà Zappos tạo ra. Tôi muốn xác định mối quan hệ giữa trải nghiệm khách hàng và các KPI kinh doanh của họ. Tôi đã hỏi: “công ty anh tạo ra rất nhiều trải nghiệm tuyệt vời, nhưng nói về quy mô doanh thu và lợi nhuận thì Zappos chưa phải là một công ty lớn, vậy kết quả kinh doanh có vẻ chưa xứng tầm với một công ty có trải nghiệm như vậy?”.

Câu trả lời tôi nhận được: “chúng tôi vẫn phát triển mạnh, thường xuyên hoàn thành mục tiêu, chúng tôi và khách hàng đều rất hài lòng”. Tôi không hài lòng với câu trả lời đó. Tôi nghĩ câu hỏi của tôi nhỏ hơn tầm vóc tư tưởng mà họ đang hướng đến, một câu hỏi cần cho rất nhiều nhưng không đúng với Zappos. Nên đó là một câu hỏi dở ẹc.

Xét về lý thuyết đo lường, khi trải nghiệm khách hàng đạt đến một mức nào đó, nếu tăng đầu tư cho trải nghiệm, lợi ích về kinh tế sẽ không tăng lên tương ứng và phần đầu tư thêm để tạo nên cấp độ cực cao thực ra về tính kinh tế là không hiệu quả.

Thực ra, họ không tính toán như vậy, “NPS của chúng tôi rất cao, cao đến mức chúng tôi không cung cấp một hướng dẫn nào cho nhân viên về việc làm thế nào để tăng chỉ số trên”. Tony nói trong một cuộc khảo sát khác do một đồng môn của tôi thực hiện. (NPS là một công cụ phổ biến trong đo lường CX). Khi chúng ta đặt vấn đề đo lường hiệu quả của trải nghiệm khách hàng, nếu chúng ta chỉ thực sự tập trung vào đó, chúng ta đã coi KPI kinh doanh là mục đích cuối cùng. Sự thật ở đây lại không hẳn như vậy, Zappos đã chạm đến cuộc đời của khách hàng và cộng đồng theo một cách rất khác. Mục đích của công ty này là phục vụ khách hàng bằng cả tấm lòng.

“Chỉ bởi vì bạn không đo lường được hiệu quả của một điều gì đó, không có nghĩa là bạn không nên làm. Bạn có đo được hiệu quả của việc bạn ôm mẹ của mình không!?”

Tony thực sự là một lãnh đạo xuất chúng trong việc đưa tính nhân văn vào quản trị.

Thêm một bài viết tưởng nhớ Tony Hsieh

——

Nguyễn Dương, CCXP